Sytuacje i procesy decyzyjne

W ostatnim z omawianych przypadków decyzja podejmowana była jednoosobowo. Dyrektor handlowy laboratorium sam określał warianty działania upraszczając zbiór możliwych cen produktu do trzech kategorii rozłącznych i wyczerpujących (cena wysoka, średnia i niska). Oceniając każdy wariant stosował jasne kryterium wyboru, dążył do maksymalizacji zysków i minimalizacji ewentualnej straty.

W każdym z tych przypadków poszukiwano rozwiązania najlepszego, ale każdorazowo pojęcie to co innego oznaczało. W pierwszym najlepsze oznaczało „dające się zaakceptować przez większość” w drugim przypadku chodziło głównie o minimalizowanie ryzyka w trzecim – miarą optymalizacji był poziom oczekiwanego zysku (lub strat). Chcąc najbardziej ogólnie określić sposób, jaki został zastosowany w każdym z tych przypadków, można by powiedzieć, że w pierwszym obowiązywała zasada negocjacji, w drugim – zasada obowiązującej procedury, a w trzecim – kalkulacji. Pomijając przypadki dokonywania wyborów intuicyjnych, niemal wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach odwołują się do jednej z tych zasad.

Sytuacje i procesy decyzyjne nieustannie towarzyszą każdej świadomej działalności człowieka. Swoboda podejmowania decyzji o własnym działaniu jest miarą wolności każdego z nas, a możliwość decydowania o działaniu innych to wskaźnik władzy. W organizacjach decydowanie nie jest wyłącznym udziałem menedżerów, występuje wszędzie. Każdy uczestnik może, a często wręcz musi, podejmować liczne decyzje. Nas interesują jednak głównie decyzje kierownicze, podejmowane przez formalnych szefów i dotyczące ich podwładnych.