Sęk i Pawłowska

Najpierw poprosił Pawłowską. Szefowa kadr przygotowywała na życzenie szefa pierwszy w firmie „Strategiczny Program Rozwoju Potencjału Społecznego” i przynajmniej raz na tydzień przychodziła konsultować jego kluczowe elementy. Tym razem chodziło o wysokość budżetu na szkolenie pracowników w najbliższych latach. Obecnie na szkolenia przeznaczano niecałe 2% obrotów rocznie. Pawłowska uważała za konieczne zwiększenie nakładów na ten cel, szczególnie na szkolenie majstrów i średniego dozoru technicznego. Sęk zaproponował jej przygotowanie kilku wariantów programu przy różnej wysokości nakładów. Stwierdził jednak równocześnie, że konieczne jest zaproponowanie mierników efektywności tych nakładów.

Drugi problem, z którym przyszła Pawłowska, był bardziej drażliwy. W 1989 roku „Automatyka” zatrudniała 1 800 osób, w maju 1995 roku już tylko 78Udało się uniknąć konfliktów na tym tle dzięki utworzeniu ośmiu spółek obsługujących firmę, wyposażonych przez nią w środki trwałe (maszyny, urządzenia) i wynajmujących od niej powierzchnię. W ten sposób powstały między innymi powiązane z „Automatyką”, ale zupełnie niezależne przedsiębiorstwa: ochrony, stolarskie, remontowe, gastronomiczne, transportowe. Te małe firmy wchłonęły znaczną część osób zwalnianych przez „Automatykę”. Mimo to jednak firma charakteryzuje się nadal nadmiernym zatrudnieniem. Pawłowska uważa, że w ciągu najbliższych dwóch lat trzeba będzie zwolnić około 120 osób, głównie z administracji, obsługi i średniego dozoru. Czy i w jakiej formie należy ująć to w programie, wziąwszy pod uwagę zrozumiałe zainteresowanie związków zawodowych? Po zastanowieniu Sęk zaproponował, by nie ujmować tej sprawy w dokumencie. Pawłowska nie przyjęła dobrze tej sugestii, podkreślając, że: „Ludziom trzeba mówić prawdę, bo jak rzecz się wyda, to dopiero będą kłopoty”. „Na razie zostawmy to między nami” – zakończył rozmowę prezes. Była godzina 14:45.