MENEDŻER DOSKONAŁY – KONTYNUACJA

Błędem jest przypisywanie menedżerom zarówno wyłącznie „wilczych”, jak i wyłącznie „szlachetnych” pobudek. W rzeczywistości bowiem współwys- tępują one ze sobą. Świadczą o tym znane na całym świecie i przetłumaczone na polski autobiografie amerykańskich menedżerów, takich jak: L. Iacocca szef Chryslera lub A. Sloan twórca potęgi General Motors, ale także autobiografia prezesa Exbudu Witolda Zaraski [Zaraska, 1992].

Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych łudzi. Z pewną przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych ludzi jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich buty”), a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej.

Wiąże się z tym ściśle umiejętność słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Nie jest więc dobrym menedżerem ktoś, kto bez przerwy monologuje nie dopuszczając rozmówców do głosu, a zwłaszcza emocjonalnie reagując na ich wypowiedzi. Dobrym przykładem tak rozumianej umiejętności słuchania jest rozmowa Sęka ze związkowcami. Umiejętność słuchania dotyczy także „czytania między wierszami” i prawidłowego rozszyfrowywania mimowolnie wysyłanych słabych sygnałów. Na przykład w ten sposób prezes „Automatyki” zorientował się, że Krukowi chodzi w gruncie rzeczy o wykorzystanie trudności, jakie miała „Automatyka” z wynajęciem zbędnej powierzchni i uzyskanie jej właściwie za darmo.