OTOCZENIE ORGANIZACJI – KONTYNUACJA

Dotyczy to szczególnie producentów wyrobów podlegających fluktuacjom mody, silnej konkurencji ze strony innych wytwórców, uwikłanych w wyścig technologiczny itp. Przykładami takich organizacji są firmy odzieżowe, przemysł elektroniczny, motoryzacyjny, kosmiczny i związany z biotechnologiami.

Burzliwe może być także otoczenie zasilające firmę w surowce, półprodukty, energię, pieniądze, informacje itp. Zmienność i nieprzewidywalność stopy oprocentowania przez banki udzielanych organizacjom kredytów, wyczerpywanie się zasobów surowcowych, ruchy cen surowców i energii na rynkach światowych – to tylko niektóre tego przykłady.

Są jednak takie gałęzie produkcji, gdzie stabilność otoczenia jest względnie duża, w porównaniu z innymi. Do takich należy przemysł produktów spożywczych, masowa produkcja chemiczna, transport masowy. Ogólnie mówiąc, względnie stabilne otoczenie rynkowe mają te organizacje, na produkty których zapotrzebowanie jest stałe, w sytuacji, gdy nowe technologie wytwarzania pojawiają się rzadko, konkurenci są stali, powiązania kooperacyjne mają trwały charakter, nie zachodzą istotne zmiany w dostępie do zasobów.

Badając zależności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania organizacją naukowcy stwierdzili, że organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, zaś te, których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-organiczny model zarządzania [Burns, Stalker, 1961],

– hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się,

– wysoka specjalizacja funkcji i zadań wewnątrz organizacji,

– szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy,

– przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym,

– istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń,

– powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z zajmowaną przez każdego z nich pozycją w hierarchii służbowej.

– słabo sformalizowaną, elastyczną i zmieniającą się wraz ze zmiennością realizowanych zadań strukturą organizacyjną,

– ogólnym określaniem zakresów funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych pracowników,

– ścisłą współpracą i bezpośrednim komunikowaniem się pracowników bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych,

– zanikaniem władzy na rzecz współpracy i doradztwa,

– znaczną samodzielnością poszczególnych działów organizacji i często nawet poszczególnych jej uczestników,

– powiązaniem społecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami.