OTOCZENIE ORGANIZACJI – KONTYNUACJA
Dotyczy to szczególnie producentów wyrobów podlegających fluktuacjom mody, silnej konkurencji ze strony innych wytwórców, uwikłanych w wyścig technologiczny itp. Przykładami takich organizacji są firmy odzieżowe, przemysł elektroniczny, motoryzacyjny, kosmiczny i związany z biotechnologiami.
Burzliwe może być także otoczenie zasilajÄ…ce firmÄ™ w surowce, półprodukty, energiÄ™, pieniÄ…dze, informacje itp. Zmienność i nieprzewidywalność stopy oprocentowania przez banki udzielanych organizacjom kredytów, wyczerpywanie siÄ™ zasobów surowcowych, ruchy cen surowców i energii na rynkach Å›wiatowych – to tylko niektóre tego przykÅ‚ady.
Są jednak takie gałęzie produkcji, gdzie stabilność otoczenia jest względnie duża, w porównaniu z innymi. Do takich należy przemysł produktów spożywczych, masowa produkcja chemiczna, transport masowy. Ogólnie mówiąc, względnie stabilne otoczenie rynkowe mają te organizacje, na produkty których zapotrzebowanie jest stałe, w sytuacji, gdy nowe technologie wytwarzania pojawiają się rzadko, konkurenci są stali, powiązania kooperacyjne mają trwały charakter, nie zachodzą istotne zmiany w dostępie do zasobów.
Badając zależności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania organizacją naukowcy stwierdzili, że organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, zaś te, których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-organiczny model zarządzania [Burns, Stalker, 1961],
– hierarchiczna struktura kierowania, wÅ‚adzy i komunikowania siÄ™,
– wysoka specjalizacja funkcji i zadaÅ„ wewnÄ…trz organizacji,
– szczegółowe okreÅ›lanie kompetencji i odpowiedzialnoÅ›ci dla każdego stanowiska pracy,
– przewaga komunikowania siÄ™ pionowego nad poziomym,
– istnienie szczegółowych instrukcji i zarzÄ…dzeÅ„,
– powiÄ…zanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z zajmowanÄ… przez każdego z nich pozycjÄ… w hierarchii sÅ‚użbowej.
– sÅ‚abo sformalizowanÄ…, elastycznÄ… i zmieniajÄ…cÄ… siÄ™ wraz ze zmiennoÅ›ciÄ… realizowanych zadaÅ„ strukturÄ… organizacyjnÄ…,
– ogólnym okreÅ›laniem zakresów funkcji, zadaÅ„ i kompetencji poszczególnych pracowników,
– Å›cisÅ‚Ä… współpracÄ… i bezpoÅ›rednim komunikowaniem siÄ™ pracowników bez poÅ›rednictwa kanałów sÅ‚użbowo-hierarchicznych,
– zanikaniem wÅ‚adzy na rzecz współpracy i doradztwa,
– znacznÄ… samodzielnoÅ›ciÄ… poszczególnych działów organizacji i czÄ™sto nawet poszczególnych jej uczestników,
– powiÄ…zaniem spoÅ‚ecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadanÄ… przez nich wiedzÄ…, doÅ›wiadczeniem i umiejÄ™tnoÅ›ciami.