Toyoda osobiście i w szczegółach nadzorował realizację tej strategii. W latach 1993 i 1994 osiągnięto niemal wszystkie założone cele. Ponadto Toyoda objął zaszczytną, ale trudną i wymagającą wielkiego wysiłku, funkcję prezydenta Japońskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów. W styczniu 1995 roku wziął udział w Światowym Forum Samochodowym w Szwajcarii, a w lutym przeprowadził poważne negocjacje z rządem chińskim.
– 25 lutego 1995 roku Toyoda został hospitalizowany z objawami skrajnego wyczerpania i groźnego nadciśnienia. Zapewne nigdy już nie powróci do pracy. Przedstawiciele rodziny Toyoda kierowali koncernem od 1935 roku. W 1993 roku z takich samych powodów zdrowotnych zrezygnował ze stanowiska wiceprezydent Hondy. W Japonii zapracowanie się na śmierć przez menedżerów ma nawet swoją nazwę: „karoshi” [Johnson, 1995].
Reputacja menedżera mierzona jest przede wszystkim zaufaniem do czynionych przez niego obietnic, do jego słowa, przekonaniem o słuszności jego sądów, o trafności podejmowanych przez niego decyzji, posłuchem, jakim się cieszy wśród podwładnych, kolegów, zwierzchników, klientów, dostawców. Tak rozumiany autorytet jest zasobem rzadkim i trudno odnawialnym: łatwo go stracie, trudno zyskać, a jeszcze trudniej odzyskać.
Wynika stąd postulat bardzo oszczędnego angażowania osobistego autorytetu i to jedynie wówczas, gdy jest się pewnym, że słowo będzie dotrzymane. W trakcie całego dnia pracy szef „Automatyki” zaangażował swój osobisty autorytet tylko raz: uśmierzając kłótnię na porannej naradzie kierownictwa firmy. Jego groźba okazała się skuteczna, ponieważ wiedziano, iż nie zawaha się jej spełnić.
Leave a reply