Natomiast widoczne między nimi różnice dotyczyły: charakteru problemu decyzyjnego, sposobu tworzenia wariantów rozwiązań, kryteriów branych pod uwagę przy ich ocenie. Decyzja o reorganizacji urzędu podejmowana była w sytuacji wysokiego poziomu niepewności związanej z samym problemem. Niedookreślone były cele reorganizacji i przyszłe funkcje urzędu. Kompletny zbiór możliwych postaci nowej struktury był niemal nieskończony (w sensie obiektywnym). Niemożliwe było ustalenie precyzyjnego kryterium oceny proponowanych rozwiązań. Niemożliwe też było przewidzenie wszystkich ewentualnych skutków każdego z proponowanych rozwiązań.
Decyzje kadrowe w koncernie podejmowane były w sytuacji bardzo wysokiego stopnia pewności (zjawisko całkowitej pewności w zasadzie nie występuje). Wynikała ona stąd, że użyteczność każdego z wariantów decyzji była sprawdzana przed jej podjęciem. Zawsze stosowano wymierne kryteria oceny poszczególnych kandydatów. Ostateczna decyzja o przyjęciu do pracy w koncernie była efektem kolejnych weryfikacji „w działaniu”. Praktyka wykazała, że ci, którzy je przeszli, pozostawali najczęściej w koncernie na stałe i znakomicie dawali sobie radę na stanowiskach samodzielnych kierowników, pracujących w bardzo trudnych warunkach terenowych.
Leave a reply