Każda organizacja ma swoją dłuższą lub krótszą historię: została kiedyś celowo utworzona („narodziła się”), ulega przekształceniom, rozwija się lub upada.
Wiele potężnych dziś korporacji globalnych powstało jako małe zakłady czy fabryczki rozwijało się przez dziesiątki lat. Tak było w przypadku niemieckiego koncernu chemicznego Bayer, który wyrósł z założonej jeszcze w XIX wieku przez Gustawa Bayera małej farbiarni. Dzisiejszy koncern General Electric był ponad sto lal temu małą fabryką, należącą do znanego wynalazcy Thomasa Edisona. Inną formą narodzin jest utworzenie od razu dużej, w pełni wyposażonej technicznie i kadrowo organizacji. Tak powstała większość przedsiębiorstw w zrujnowanej powojennej Polsce.
Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną, specyficzną kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Najczęściej jest to klimat sprzyjający efektywności, ale bywa też, że utrwalona i dobrze zakorzeniona tradycja staje się hamulcem rozwoju firmy. Dzisiejsi menedżerowie holenderskiego koncernu Philips narzekają, że istniejący tutaj od kilku pokoleń nadmiernie liberalny, rodzinno-patronacki klimat społeczny zmniejsza jego konkurencyjność.
Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duże systemy z nowo kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych. Jeśli wywodzą się oni ze środowisk o różnych kulturach, różnice kulturowe mogą stać się przyczyną wielu konfliktów. Przypadki takie często obserwować można było po U wojnie światowej w zakładach na terenie Śląska, gdzie zderzyły się wpływy i tradycje ludności miejscowej z tradycjami i normami zachowań, jakie wnosili do organizacji licznie napływający repatrianci z kresów wschodnich i przeludnionych, słabo zurbanizowanych terenów przedwojennej Galicji. Trzeba było wielu lat, aby różnice te uległy zatarciu i wykształciły się jakieś wspólne normy kulturowe.
Leave a reply