Decyzje kadrowe w koncernie część 2

Trzecia z omawianych decyzji to typowa decyzja w sytuacji ryzyka. Niepewność związaną z problemem decydent mógł ująć w postaci liczbowej (wielkość zysków i strat oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia). Zbiór możliwych wariantów był kompletny. Nie było jednak wśród nich takiego, który gwarantowałby osiągnięcie zysków. Z każdym wyborem związane było prawdopodobieństwo poniesienia strat, ryzyko niepowodzenia. Było to jednak ryzyko dające się skalkulować, a decydent z całą świadomością akceptował je. Z jego kalkulacji wynikało bowiem, że jednak osiągnięcie zysku jest bardziej prawdopodobne niż poniesienie strat.

Różne były też sposoby formułowania wariantów rozwiązań. W pierwszym przypadku proponowane rozwiązania odcinkowe były natychmiast oceniane przez wieloosobowe gremium, a kryteria, jakimi kierował się przy tej ocenie każdy z jego uczestników, były zróżnicowane, nie do końca jasne i ujawniane. Przyjmowane były tylko te propozycje, które uzyskały ogólną akceptację {consensus) lub przynajmniej akceptację większości. Inne były natychmiast eliminowane. Był to ciągły proces wzajemnej wymiany informacji i argumentów, poszukiwania kompromisów, zjednywania sobie zwolenników, ustępstw, odwoływania się do potencjalnych zagrożeń, a nawet szantażów.

W przypadku decyzji kadrowych ilość możliwych wariantów była zawsze z góry znana i ograniczona w zasadzie do dwóch: przyjąć kandydata do dalszego kształcenia lub odrzucić go na danym etapie. Były to zawsze decyzje na „tak” lub „nie”. Podobnie było z ostatecznym zakwalifikowaniem kandydata. Kryteria oceny wariantów były znane oceniającymi byli specjaliści, którzy sami nie byli osobiście zainteresowani wynikiem wyboru. Kryterium nadrzędnym był interes firmy.