Blog Archives

Przegląd głównych typów osobowości spotykanych we współczesnych organizacjach pokazuje, jak bardzo zróżnicowane bywają motywacje, aspiracje i dążenia ludzi, jak bardzo różnie reagują oni na stosowane przez organizacje bodźce.

Firma radzi więc sobie wykorzystując możliwości konserwacji, modernizacjii rozszerzania zbudowanych przez nią – starych – systemów, ciągle funkcjonujących „dzięki” brakom środków i pewnemu konserwatyzmowi ekip kierowniczych przedsiębiorstw w Europie Środkowowschodniej. Jest to jednak rynek gasnący. Dlatego znalezienie zagranicznego partnera dysponującego nowoczesnymi technologiami i konstrukcjami jest tak istotne. Firma zarabia sprzedając części i podzespoły, zwłaszcza te bardziej tradycyjne, których czołowi producenci światowi już nie wytwarzają, a które ciągle jeszcze znajdują zastosowania (niekiedy nieoczekiwanie nowe).

Obserwując jeden dzień pracy prezesa „Automatyki” nietrudno zorientować się, że zarządzanie wymaga spełnienia szeregu niełatwych warunków'. Spróbujmy dokonać ich zestawienia.

Mimo że Berlin nie był miastem prowincjonalnym, prowincjonalna staje się jego giełda. Oficjalne notowania pod koniec lat osiemdziesiątych obejmowały niewiele ponad trzydzieści papierów wartościowych. Dopiero w 1970 r. powrócił w okrojonej formie handel terminowy w postaci obrotu opcjami {uprawnieniami do nabycia lub sprzedaży w przyszłości odpowiednich papierów wartościowych). Wydaje się, że zjednoczenie Niemiec istotnie podniesie znaczenie i rozmiary obrotów na giełdzie berlińskiej, nie stanie się to jednak automatycznie. Współcześnie bowiem, ze względu na sprawność telekomunikacji i komputerowego monitorowania kursów papierów wartościowych, odległość od ośrodków przemysłowych ma malejące znaczenie. O powodzeniu giełdy decyduje przede wszystkim dotychczasowa koncentracja obrotów i doświadczenia maklerów. Pozwala to mieć nadzieję na szybkie i korzystne dokonywanie transakcji.

Natomiast widoczne między nimi różnice dotyczyły: charakteru problemu decyzyjnego, sposobu tworzenia wariantów rozwiązań, kryteriów branych pod uwagę przy ich ocenie. Decyzja o reorganizacji urzędu podejmowana była w sytuacji wysokiego poziomu niepewności związanej z samym problemem. Niedookreślone były cele reorganizacji i przyszłe funkcje urzędu. Kompletny zbiór możliwych postaci nowej struktury był niemal nieskończony (w sensie obiektywnym). Niemożliwe było ustalenie precyzyjnego kryterium oceny proponowanych rozwiązań. Niemożliwe też było przewidzenie wszystkich ewentualnych skutków każdego z proponowanych rozwiązań.

(Na podstawie materiałów opublikowanych w „Le Monde” z 29.06.1990). Międzynarodowy koncern „Schlumberger” zajmuje się poszukiwaniem ropy naftowej i gazu, eksploatacją szybów, pracami naukowo-badawczymi nad nowymi metodami poszukiwania złóż i technologiami wydobycia, a także produkcją komputerów, podzespołów dla elektroniki i opracowywaniem programów informatycznych (głównie dla potrzeb swojej podstawowej działalności). Zatrudnia 46 tysięcy osób, działając na wszystkich kontynentach.

Henryk Sęk niewątpliwie zajmuje się zarządzaniem swoją firmą. Zastanówmy się, jaki jest ogólniejszy sens opisanych powyżej działań, które na pierwszy rzut oka mogą nawet sprawiać wrażenie chaosu i przypadkowości.

„Kryzysową” koncepcję przekształceń organizacyjnych zarysował L.E. Greiner [Greiner, 1972], Według niego, w pierwszej fazie istnienia organizacji jej wzrost dokonuje się głównie za sprawą przedsiębiorczości i talentów organizatorskich jej szefa-właściciela. W' pewnym momencie nie jest on już jednak w stanie osobiście koordynować i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają przerastać jego możliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich dotychczasowych uprawnień. Jeśli nie dostrzeże w porę tych zagrożeń i nie odpowie na nie, może doprowadzić do upadku firmy. Jest to kryzys przywództwa.

W czasach komunizmu pracował w handlu zagranicznym. Praktykę marketingu poznał kierując jedną z polskich spółek w Niemczech. Teorii uczył się jeszcze w latach siedemdziesiątych na kursach dla wyższej kadry kierowniczej w najlepszych szkołach zarządzania, między innymi w słynnej Harvard Business School w USA, gdzie ukończył trzymiesięczny kurs. Wnosił sporo pomysłów na kierownicze gremium „Automatyki”. „Przerost ambicji”, myślał Sęk z pewną irytacją, porównując w myślach swoich dwóch najbliższych współpracowników. Pozostali to:

Akcjonariat jest współcześnie na świecie bardzo rozpowszechnioną formą własności dużych organizacji. Akcjonariuszami przedsiębiorstwa mogą być również jego pracownicy i kierownicy. Z tego tytułu mogą oni uzyskać prawo wybierania swoich reprezentantów do rady nadzorczej, która jest ciałem „ustawodawczym” spółki, działającym w imieniu wszystkich akcjonariuszy. W amerykańskiej firmie Compaq-Computer wszyscy pracownicy są posiadaczami jej akcji i posiadają swoją reprezentację w radzie nadzorczej.

Henry Mintzberg (1975), analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania czasu pracy kierowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania, wyróżni! kilka podstawowych typów ról kierowniczych (ról menedżera).

Takie świadome zachowanie wymaga oczywiście szczególnego przygotowania. Polega ono: po pierwsze, na precyzyjnym uświadomieniu sobie, co chce się osiągnąć w konkretnej sytuacji po drugie, na przemyśleniu zawczasu swego sposobu postępowania lub też na szybkim instynktownym jego określeniu (efekt doświadczenia) po trzecie wreszcie, na umiejętności eliminowania wszelkich „ubocznych” reakcji, mogących negatywnie wpłynąć na efekty działania i współdziałania.

Wysoki stopień formalizacji nie jest zatem przeszkodą uniemożliwiającą rozwój grupowych zjawisk nieformalnych. Większą rolę pełni tu typ kultury organizacyjnej, techniczny sposób realizacji zadań i nacisk na efektywność.