Category Rynek Finansowy

Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na:

Dynamiczny rozwój gospodarki i powstawanie nowych spółek, których zarówno renoma, jak i pewność przetrwania nie są specjalnie wysokie, stwarzają dla giełdy istotny problem. Emitowane przez nie papiery wartościowe są interesującym obiektem spekulacji, a tym samym dochodów maklerów. Obrót tymi papierami staje się ważną częścią obrotu papierami wartościowymi w ogóle. Zarząd giełdy jest więc zainteresowany przyciągnięciem go do Berlina, z drugiej jednak strony obawia się utraty zaufania inwestorów, którzy preferują inwestowanie w papiery o najwyższej renomie. Zdominowanie obrotów przez papiery o mocno wahających się cenach zniechęcałoby drobnych ciułaczy bądź bogatych rentierów, powierzających dotąd swoje środki berlińskim maklerom. Zapada w tej sprawie w 1885 r. Salomonowe rozstrzygnięcie. Papierami wartościowymi o najwyższej renomie handluje się w odrębnym systemie, zwanym „obrotem urzędowym”, a zajmują się nim osoby o podwyższonych wymogach kwalifikacyjnych i moralnych. Równocześnie na giełdzie berlińskiej funkcjonuje „wolny obrót”, gdzie dopuszczenie do transakcji nie jest praktycznie obarczone rygorami formalnymi. Ten rok można określić jako datę ukształtowania się współczesnego oblicza berlińskiej giełdy. Oznacza bowiem ostateczne uformowanie się trzech istotnych jej elementów:

Każda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami rzeczowymi oraz środkami finansowymi. Możliwość dysponowania nimi nie jest jednak tożsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe) mogą być własnością:

Przełom lat dwudziestych i trzydziestych jest dla giełdy berlińskiej swoistym początkiem końca. Okres ten dla wszystkich giełd światowych był najtrudniejszy. Giełda w Berlinie praktycznie się już z załamania nie podniosła. Wynikało to przede wszystkim z powodów ogólnosystemowych, jak też ze znanych procesów politycznych, które wystąpiły w Niemczech w latach trzydziestych.

W tym samym okresie koncern Henkel rozwijał się ograniczając asortyment produkowanych wyrobów. W ciągu kilku lat koncern pozbył się aż 19-tu przedsiębiorstw, których profil produkcji uznany został za zbyt odległy od specjalizacji firmy. Specjalizacja poszła w kierunku proszków do prania, kosmetyków i klejów. Pokrewny Henkelowi koncern chemiczny Bayer rozwija się nie wychodząc poza swoją branżę, ale utrzymując jednocześnie produkcję szerokiego wachlarza wyrobów chemicznych (farby, farmaceutyki, środki ochrony roślin, kleje, środki weterynaryjne itp.).

Przedstawione profile ryzyka dla każdej z możliwych strategii pokazują, że najbardziej ryzykowną, ale jednocześnie dającą możliwość osiągnięcia najwyższych korzyści w sprzyjających warunkach, jest strategia ceny wysokiej. Również znacznym ryzykiem strat, tyle że dużo niższym, obarczona jest strategia ceny niskiej. W dodatku przy strategii tej, nawet w najbardziej sprzyjających warunkach, zyski będą tylko na granicy opłacalności produkcji.

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Nie jest to bynajmniej puste hasło. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków:

Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska, jak płynność finansową, stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji składających się na proces produkcyjny, rotację zapasów, absencję pracowników, fluktuację kadr i setki innych zjawisk.

Podobnie jak w przypadku spółki akcyjnej, również w spółdzielni najwyższą władzą jest zgromadzenie wspólników (spółdzielców) i powoływana przez nie rada nadzorcza. Zasadnicza różnica polega jednak na tym, że w przypadku spółki akcyjnej wpływ każdego z udziałowców zależy od ilości posiadanych przez niego akcji, natomiast w przypadku spółdzielni każdy udziałowiec dysponuje tylko jednym głosem, niezależnie od wielkości wkładu, jaki wniósł do majątku spółdzielni. Podobnie jak w przypadku spółki akcyjnej, również w przypadku spółdzielni na co dzień zarządzają nią zatrudnieni w tym celu zawodowi kierownicy, którzy wcale nie muszą być sami udziałowcami.

– 1) jednostkowy, uznając zróżnicowane osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę

Siedząc historię giełdy w Berlinie wiele można się nauczyć. Jej analiza pozwala lepiej zrozumieć pewne zasadnicze dla organizacji problemy, które ująć można w poniższych pytaniach.

Podobny, trójetapowy cykl życia organizacji opisał D.H. Thaine. Według tego autora każdy z etapów rozwoju charakteryzuje się nie tylko innymi celami realizowanymi przez zarządzających, ale również odmiennymi problemami do rozwiązywania w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych, zasadami funkcjonowania [Thaine, 1972, s. 329-346],

Rolnicza Spółdzielnia Produkcyjna „Przyszłość” w R. gospodaruje na 80-ciu hektarach ziemi i dodatkowo prowadzi tucz kurczaków. Jej zarząd tworzą: prezes, wiceprezes oraz księgowy Jerzy Z. – nasz bohater. Spółdzielnia zatrudnia kilku pracowników „umysłowych” i około czterdziestu „fizycznych”. Księgowy podporządkowany jest prezesowi, jemu zaś podlegają bezpośrednio dwie pracownice.