Monthly Archives Kwiecień 2015

Henryk Sęk niechętnie mówił o swoich zasadach: „Moje wartościowanie jest chyba dość typowe dla mego pokolenia dzisiejszych czterdziesto- i trzydziestolatków z solidnym inżynierskim wykształceniem, którzy nie chcieli wyjechać z Polski, ale próbowali i próbują ją zmienić na lepsze, nie zapominając przy tym bynajmniej o własnym interesie i własnych rodzinach”. „Uważałem, że trzeba ratować „Automatykę”, że to jakieś nasze wspólne dobro”. „Na tyle, na ile jest to ekonomicznie uzasadnione, starałem się zapewnić ludziom pracę”. „Nie znoszę działań pozornych, na pokaz, mieliśmy ich aż nadto w PRL-u. Cenię solidność i konkretne, wymierne w pieniądzu wyniki pracy”.

Sytuacje decyzyjne, pojawiające się w podsystemie społecznym organizacji, związane są z szeroko pojmowaną gospodarką „zasobem ludzkim” i rozwiązywaniem konfliktów społecznych. W procesach decyzyjnych kształtowane są ogólne zasady selekcji kandydatów do pracy, wynagradzania i awansowania, prowadzenia negocjacji w przypadku sporów zbiorowych itp.

Totsuro Toyoda został prezesem Toyoty w sierpniu 1992 roku w wieku 63 lat. Japonia była wówczas na dnie recesji. Kurs jedna w stosunku do dolara szybko rósł, obniżając opłacalność eksportu na najważniejszy dla japońskiego przemysłu samochodowego rynek amerykański. Chrysler właśnie zdobył pierwszeństwo jako najtańszy na świecie producent samochodów wyprzedzając Toyotę. W 1993 roku Chrysler zrealizował na jednym sprzedanym samochodzie zysk 828 dolarów, a Toyota jedynie 35W tej dramatycznej sytuacji Toyoda podjął szybkie i zdecydowane działania. Strategia odpowiedzi na kryzys była gotowa na początku 1993 roku. Obejmowała ona między innymi:

Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym, utrzymania ciągłości funkcji zarządzania i spełniających ją organów jest to, by istniał wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania (organizacja lub jej część) i by elementy tego obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten speł- niony jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowania celów i powodowania ich realizacji. W przypadku przedsiębiorstwa chodzi tu

Sprawą otwartą pozostaje skład zespołu zarządzającego. Czy można ograniczyć do „naczelnego kierownictwa” grono najbliższych współpracowników szefa? Wydaje się, że we współczesnych przedsiębiorstwach i innych organizacjach grono to staje się coraz szersze i coraz liczniejsze. Szybkie, elastyczne i adekwatne reakcje na zmieniające się sytuacje konkurencyjne wymagają, by ważne decyzje podejmowane były na stosunkowo niskich szczeblach. Dla ilustracji tej tezy podać można przykład dealera dewizowego, który w imieniu firmy i jej zasobami prowadzi operacje na światowym rynku dewizowym. Decyzje tego zupełnie szeregowego pracownika podjęte w ciągu jednego dnia mogą mieć pozytywne lub negatywne następstwa finansowe znacznie przekraczające roczny wynik finansowy firmy. Podobnie szef jednego z wielu laboratoriów badawczych firmy farmaceutycznej decydując, jakie badania kontynuować, a jakich zaprzestać, wyznacza przyszłość firmy w większym stopniu aniżeli strategiczne decyzje jej naczelnego kierownictwa, usytuowanego w hierarchii o kilka lub kilkanaście szczebli ponad nim. Podobnie rzecz się ma i w „Automatyce”. To szeregowi pracownicy działu zaopatrzenia nie zadbali należycie o terminowe przygotowanie potrzebnych do realizacji ważnego zamówienia surowców i materiałów.

W ostatnim z omawianych przypadków decyzja podejmowana była jednoosobowo. Dyrektor handlowy laboratorium sam określał warianty działania upraszczając zbiór możliwych cen produktu do trzech kategorii rozłącznych i wyczerpujących (cena wysoka, średnia i niska). Oceniając każdy wariant stosował jasne kryterium wyboru, dążył do maksymalizacji zysków i minimalizacji ewentualnej straty.

Henryk Sęk został dyrektorem państwowego przedsiębiorstwa „Automatyka” w wyniku konkursu jeszcze w 1989 r. i w trudnym okresie transformacji ustrojowej niewielu można by znaleźć dyrektorów dużych zakładów równych mu stażem. W tym czasie wielokrotnie miał do czynienia z mediami. Wiedział, że firma musi dbać o swój obraz w opinii publicznej i że jednym z zadań szefa jest tworzenie tego obrazu, dlatego nie odrzucił zaproszenia do popularnych Sygnałów Dnia, emitowanych w programie pierwszym Polskiego Radia. Bał się jednak „niefrasobliwości” dziennikarzy, wynikającej z braku głębszej wiedzy o jego „polu aktywności”, oraz natarczywych pytań.

Problemy decyzyjne związane z formułowaniem celów częściej pojawiają się na poziomie celów niższego rzędu. Wynika to zazwyczaj z wielości tych celów i ich wzajemnej konkurencyjności oraz ograniczoności środków na ich realizację. Nie można zrezygnować całkowicie z realizacji któregoś z nich, ale też nie istnieje możliwość jednoczesnej ich maksymalizacji. Nie można np. jednocześnie zwiększać płac i środków przeznaczonych na badania rozwojowe i inwestycje. Tworzenie podstaw realizacji zysku długookresowego zmniejsza zyski krótkookresowe. Daleko posunięte zróżnicowanie profilu produkcji zapobiega kryzysom związanym z załamaniami popytu na jakiś określony produkt lub ich grupę, ale jednocześnie utrudnia uzyskiwanie korzyści płynących ze specjalizacji i umiejscowienia w czołówce głównych producentów danych wyrobów.

W podobny sposób ewolucję organizacji przedstawia w swoich pracach H. Mintzberg [Mintzberg, 1979], Cykl życia organizacji dzieli on na kilka etapów, wyodrębniając je głównie według kryterium skomplikowania struktury organizacyjnej.

O Napoleonie Bonaparte powiadano, że umiał osobiście wykonać każdą przewidzianą regulaminem czynność każdego ze swoich żołnierzy i to lepiej i szybciej niż którykolwiek z nich. Dosłowne przeniesienie tej zasady na zarządzanie współczesnymi organizacjami nie wydaje się możliwe. Współczesny menedżer musi jednak rozumieć to, co robią jego podwładni, i „w razie czego” umieć samodzielnie wykonać techniczne czynności. Nie musi ich oczywiście zawsze sam wykonywać (od tego są pracownicy obsługi, sztabu i podwładni).

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i tworzone to tylko instrumenty działania.

Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na:

Dynamiczny rozwój gospodarki i powstawanie nowych spółek, których zarówno renoma, jak i pewność przetrwania nie są specjalnie wysokie, stwarzają dla giełdy istotny problem. Emitowane przez nie papiery wartościowe są interesującym obiektem spekulacji, a tym samym dochodów maklerów. Obrót tymi papierami staje się ważną częścią obrotu papierami wartościowymi w ogóle. Zarząd giełdy jest więc zainteresowany przyciągnięciem go do Berlina, z drugiej jednak strony obawia się utraty zaufania inwestorów, którzy preferują inwestowanie w papiery o najwyższej renomie. Zdominowanie obrotów przez papiery o mocno wahających się cenach zniechęcałoby drobnych ciułaczy bądź bogatych rentierów, powierzających dotąd swoje środki berlińskim maklerom. Zapada w tej sprawie w 1885 r. Salomonowe rozstrzygnięcie. Papierami wartościowymi o najwyższej renomie handluje się w odrębnym systemie, zwanym „obrotem urzędowym”, a zajmują się nim osoby o podwyższonych wymogach kwalifikacyjnych i moralnych. Równocześnie na giełdzie berlińskiej funkcjonuje „wolny obrót”, gdzie dopuszczenie do transakcji nie jest praktycznie obarczone rygorami formalnymi. Ten rok można określić jako datę ukształtowania się współczesnego oblicza berlińskiej giełdy. Oznacza bowiem ostateczne uformowanie się trzech istotnych jej elementów: