W ostatnim z omawianych przypadków decyzja podejmowana była jednoosobowo. Dyrektor handlowy laboratorium sam określał warianty działania upraszczając zbiór możliwych cen produktu do trzech kategorii rozłącznych i wyczerpujących (cena wysoka, średnia i niska). Oceniając każdy wariant stosował jasne kryterium wyboru, dążył do maksymalizacji zysków i minimalizacji ewentualnej straty.

Henryk Sęk został dyrektorem państwowego przedsiębiorstwa „Automatyka” w wyniku konkursu jeszcze w 1989 r. i w trudnym okresie transformacji ustrojowej niewielu można by znaleźć dyrektorów dużych zakładów równych mu stażem. W tym czasie wielokrotnie miał do czynienia z mediami. Wiedział, że firma musi dbać o swój obraz w opinii publicznej i że jednym z zadań szefa jest tworzenie tego obrazu, dlatego nie odrzucił zaproszenia do popularnych Sygnałów Dnia, emitowanych w programie pierwszym Polskiego Radia. Bał się jednak „niefrasobliwości” dziennikarzy, wynikającej z braku głębszej wiedzy o jego „polu aktywności”, oraz natarczywych pytań.

Problemy decyzyjne związane z formułowaniem celów częściej pojawiają się na poziomie celów niższego rzędu. Wynika to zazwyczaj z wielości tych celów i ich wzajemnej konkurencyjności oraz ograniczoności środków na ich realizację. Nie można zrezygnować całkowicie z realizacji któregoś z nich, ale też nie istnieje możliwość jednoczesnej ich maksymalizacji. Nie można np. jednocześnie zwiększać płac i środków przeznaczonych na badania rozwojowe i inwestycje. Tworzenie podstaw realizacji zysku długookresowego zmniejsza zyski krótkookresowe. Daleko posunięte zróżnicowanie profilu produkcji zapobiega kryzysom związanym z załamaniami popytu na jakiś określony produkt lub ich grupę, ale jednocześnie utrudnia uzyskiwanie korzyści płynących ze specjalizacji i umiejscowienia w czołówce głównych producentów danych wyrobów.

W podobny sposób ewolucję organizacji przedstawia w swoich pracach H. Mintzberg [Mintzberg, 1979], Cykl życia organizacji dzieli on na kilka etapów, wyodrębniając je głównie według kryterium skomplikowania struktury organizacyjnej.

O Napoleonie Bonaparte powiadano, że umiał osobiście wykonać każdą przewidzianą regulaminem czynność każdego ze swoich żołnierzy i to lepiej i szybciej niż którykolwiek z nich. Dosłowne przeniesienie tej zasady na zarządzanie współczesnymi organizacjami nie wydaje się możliwe. Współczesny menedżer musi jednak rozumieć to, co robią jego podwładni, i „w razie czego” umieć samodzielnie wykonać techniczne czynności. Nie musi ich oczywiście zawsze sam wykonywać (od tego są pracownicy obsługi, sztabu i podwładni).

Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i tworzone to tylko instrumenty działania.

Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Najczęstszą formą pracy menedżera jest właśnie komunikowanie się: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma, notatki itp. Sztuka komunikowania się polega na:

Dynamiczny rozwój gospodarki i powstawanie nowych spółek, których zarówno renoma, jak i pewność przetrwania nie są specjalnie wysokie, stwarzają dla giełdy istotny problem. Emitowane przez nie papiery wartościowe są interesującym obiektem spekulacji, a tym samym dochodów maklerów. Obrót tymi papierami staje się ważną częścią obrotu papierami wartościowymi w ogóle. Zarząd giełdy jest więc zainteresowany przyciągnięciem go do Berlina, z drugiej jednak strony obawia się utraty zaufania inwestorów, którzy preferują inwestowanie w papiery o najwyższej renomie. Zdominowanie obrotów przez papiery o mocno wahających się cenach zniechęcałoby drobnych ciułaczy bądź bogatych rentierów, powierzających dotąd swoje środki berlińskim maklerom. Zapada w tej sprawie w 1885 r. Salomonowe rozstrzygnięcie. Papierami wartościowymi o najwyższej renomie handluje się w odrębnym systemie, zwanym „obrotem urzędowym”, a zajmują się nim osoby o podwyższonych wymogach kwalifikacyjnych i moralnych. Równocześnie na giełdzie berlińskiej funkcjonuje „wolny obrót”, gdzie dopuszczenie do transakcji nie jest praktycznie obarczone rygorami formalnymi. Ten rok można określić jako datę ukształtowania się współczesnego oblicza berlińskiej giełdy. Oznacza bowiem ostateczne uformowanie się trzech istotnych jej elementów:

Każda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami rzeczowymi oraz środkami finansowymi. Możliwość dysponowania nimi nie jest jednak tożsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe) mogą być własnością:

Przełom lat dwudziestych i trzydziestych jest dla giełdy berlińskiej swoistym początkiem końca. Okres ten dla wszystkich giełd światowych był najtrudniejszy. Giełda w Berlinie praktycznie się już z załamania nie podniosła. Wynikało to przede wszystkim z powodów ogólnosystemowych, jak też ze znanych procesów politycznych, które wystąpiły w Niemczech w latach trzydziestych.

W tym samym okresie koncern Henkel rozwijał się ograniczając asortyment produkowanych wyrobów. W ciągu kilku lat koncern pozbył się aż 19-tu przedsiębiorstw, których profil produkcji uznany został za zbyt odległy od specjalizacji firmy. Specjalizacja poszła w kierunku proszków do prania, kosmetyków i klejów. Pokrewny Henkelowi koncern chemiczny Bayer rozwija się nie wychodząc poza swoją branżę, ale utrzymując jednocześnie produkcję szerokiego wachlarza wyrobów chemicznych (farby, farmaceutyki, środki ochrony roślin, kleje, środki weterynaryjne itp.).

Przedstawione profile ryzyka dla każdej z możliwych strategii pokazują, że najbardziej ryzykowną, ale jednocześnie dającą możliwość osiągnięcia najwyższych korzyści w sprzyjających warunkach, jest strategia ceny wysokiej. Również znacznym ryzykiem strat, tyle że dużo niższym, obarczona jest strategia ceny niskiej. W dodatku przy strategii tej, nawet w najbardziej sprzyjających warunkach, zyski będą tylko na granicy opłacalności produkcji.

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. Nie jest to bynajmniej puste hasło. W warunkach konkurencji jest to jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziału w rynku. Wymaga to spełnienia co najmniej dwóch warunków: