Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i wszechstronnie (biorąc pod uwagę ważne dla firmy kryteria) monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych, rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska, jak płynność finansową, stopę zwrotu zainwestowanego kapitału, usterkowość wyrobów, koszty operacji składających się na proces produkcyjny, rotację zapasów, absencję pracowników, fluktuację kadr i setki innych zjawisk.

Podobnie jak w przypadku spółki akcyjnej, również w spółdzielni najwyższą władzą jest zgromadzenie wspólników (spółdzielców) i powoływana przez nie rada nadzorcza. Zasadnicza różnica polega jednak na tym, że w przypadku spółki akcyjnej wpływ każdego z udziałowców zależy od ilości posiadanych przez niego akcji, natomiast w przypadku spółdzielni każdy udziałowiec dysponuje tylko jednym głosem, niezależnie od wielkości wkładu, jaki wniósł do majątku spółdzielni. Podobnie jak w przypadku spółki akcyjnej, również w przypadku spółdzielni na co dzień zarządzają nią zatrudnieni w tym celu zawodowi kierownicy, którzy wcale nie muszą być sami udziałowcami.

– 1) jednostkowy, uznając zróżnicowane osobowości za jego najbardziej charakterystyczną cechę

Siedząc historię giełdy w Berlinie wiele można się nauczyć. Jej analiza pozwala lepiej zrozumieć pewne zasadnicze dla organizacji problemy, które ująć można w poniższych pytaniach.

Podobny, trójetapowy cykl życia organizacji opisał D.H. Thaine. Według tego autora każdy z etapów rozwoju charakteryzuje się nie tylko innymi celami realizowanymi przez zarządzających, ale również odmiennymi problemami do rozwiązywania w procesie zarządzania, typami struktur organizacyjnych, zasadami funkcjonowania [Thaine, 1972, s. 329-346],

Rolnicza Spółdzielnia Produkcyjna „Przyszłość” w R. gospodaruje na 80-ciu hektarach ziemi i dodatkowo prowadzi tucz kurczaków. Jej zarząd tworzą: prezes, wiceprezes oraz księgowy Jerzy Z. – nasz bohater. Spółdzielnia zatrudnia kilku pracowników „umysłowych” i około czterdziestu „fizycznych”. Księgowy podporządkowany jest prezesowi, jemu zaś podlegają bezpośrednio dwie pracownice.

Nieformalne grupy społeczne powstające na bazie więzi wzajemnej (osobistej) atrakcyjności są najczęściej grupami małymi, co najwyżej kilkunastoosobowymi. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycia jakiejś wspólnoty zainteresowań (np. miłośnicy wspinaczki wysokogórskiej, zapaleni wędkarze, amatorzy tańca towarzyskiego), wspólnoty poglądów politycznych czy religijnych, wspólnoty kulturowej (np. pracownicy wywodzący się ze środowiska wiejskiego), wspólnoty miejsca zamieszkania.

Najbardziej znaczącym okresem kształtowania się jego osobowości wynalazcy była szkoła średnia, w której stosowano heurystyczną metodę nauczania. Zamiast wkuwania różnych formułek uczniowie samodzielnie rozwiązywali stawiane im problemy. Badali różne zjawiska i interpretowali je w znakomicie wyposażonych laboratoriach. (Zauważmy, że działo się to w Anglii w końcu ubiegłego wieku). Była to szkoła nietypowa – nie uznawała żadnych egzaminów i kończący ją uczniowie musieli zdawać maturę gdzie indziej. Często, niestety, oblewali ją i taki też los spotka! Wallisa. Wyznał później: „Nie umiałem niczego oprócz samodzielnego myślenia. Potrafiłem natomiast zmagać się z postawionym mi problemem tak długo, aż go rozwiązałem”. Pozostało mu to do końca życia.

Grupy strategiczne świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej organizacyjnej pozycji. Są zwykle pod wieloma względami uprzywilejowane, ale jednocześnie nie w pełni zadowolone ze swojego statusu. Mogą to być młodzi, dynamiczni kierownicy średnich szczebli, którzy, czując się nadmiernie ograniczeni przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie. Rolę grupy strategicznej może przyjąć grupa sztabowców, którzy z racji swojej specjalistycznej wiedzy mają wysokie dochody i prestiż społeczny, ale jednocześnie dotkliwie odczuwają brak uprawnień decyzyjnych. Grupy te mają największą łatwość wypracowania strategii działania, nawiązywania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera. Łatwiej jest im negocjować swoje interesy z kierownictwem, a w sytuacji kryzysów – skutecznie obalać dotychczasową władzę.

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

W kikuminutowej wypowiedzi Sęk zdołał zaprezentować swoją firmę słuchaczom. Mówił o jej dominującej przed 1989 rokiem pozycji na krajowym

W przypadku ceny wysokiej można ponieść stratę w wysokości 40 min wówczas, gdy pojawi się produkt konkurencyjny, a jego producent ustali na niego niską cenę. Co prawda prawdopodobieństwo zaistnienia takiego przypadku jest stosunkowo niskie (0,14), ale nie można go wykluczyć.

W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołują się do pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają ze specjalistycznych analiz i wyników badań (zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były niezależnie). Ogromnym uproszczeniem byłoby przypuszczenie, że zwalnia ich to z obowiązku samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie ekspertyz czy opinii fachowców. Umiejętność formułowania pytań i rozumienia odpowiedzi oraz identyfikowania w powodzi informacji spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji, doświadczenia. Nie musi to być wiedza szczegółowa, musi jednak umożliwiać zrozumienie podstawowych przesłanek rozumowania ekspertów oraz związku między tymi przesłankami a prezentowanymi przez nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji działań kierownictwa przez ekspertów w ich interesie (czyli nieformalnego przejęcia przez nich władzy w organizacji) względnie zmarnowania niemałych nakładów na doradztwo.