Monthly Archives Kwiecień 2015

Grupy strategiczne świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej organizacyjnej pozycji. Są zwykle pod wieloma względami uprzywilejowane, ale jednocześnie nie w pełni zadowolone ze swojego statusu. Mogą to być młodzi, dynamiczni kierownicy średnich szczebli, którzy, czując się nadmiernie ograniczeni przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie. Rolę grupy strategicznej może przyjąć grupa sztabowców, którzy z racji swojej specjalistycznej wiedzy mają wysokie dochody i prestiż społeczny, ale jednocześnie dotkliwie odczuwają brak uprawnień decyzyjnych. Grupy te mają największą łatwość wypracowania strategii działania, nawiązywania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera. Łatwiej jest im negocjować swoje interesy z kierownictwem, a w sytuacji kryzysów – skutecznie obalać dotychczasową władzę.

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

W kikuminutowej wypowiedzi Sęk zdołał zaprezentować swoją firmę słuchaczom. Mówił o jej dominującej przed 1989 rokiem pozycji na krajowym

W przypadku ceny wysokiej można ponieść stratę w wysokości 40 min wówczas, gdy pojawi się produkt konkurencyjny, a jego producent ustali na niego niską cenę. Co prawda prawdopodobieństwo zaistnienia takiego przypadku jest stosunkowo niskie (0,14), ale nie można go wykluczyć.

W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołują się do pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają ze specjalistycznych analiz i wyników badań (zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były niezależnie). Ogromnym uproszczeniem byłoby przypuszczenie, że zwalnia ich to z obowiązku samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie ekspertyz czy opinii fachowców. Umiejętność formułowania pytań i rozumienia odpowiedzi oraz identyfikowania w powodzi informacji spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji, doświadczenia. Nie musi to być wiedza szczegółowa, musi jednak umożliwiać zrozumienie podstawowych przesłanek rozumowania ekspertów oraz związku między tymi przesłankami a prezentowanymi przez nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji działań kierownictwa przez ekspertów w ich interesie (czyli nieformalnego przejęcia przez nich władzy w organizacji) względnie zmarnowania niemałych nakładów na doradztwo.

Na organizację oddziałuje on celowo i świadomie, sam jednocześnie poddając się w niewielkim stopniu lub wcale oddziaływaniom z jej strony. Władza dla współczesnych organizacji to przede wszystkim państwo stanowiące prawa i egzekwujące ich stosowanie. Ono uwzględnia interesy organizacji, ale nie nimi głównie się kieruje. Organizacje nie zawsze są w stanie przewidzieć decyzje parlamentów, rządów i administracji państwowej, ale z reguły muszą się im podporządkować. Władza dysponuje przymusem i sankcjami. Wydaje nakazy, zakazy i usiała normy postępowania. Zasady opodatkowania, stawki celne, stopa refinansowa, zakazy lub ograniczenia transferu zysków, dopuszczalne normy emisji zanieczyszczeń środowiska to tylko przykłady władczych oddziaływań państwa.

Sytuacja wymuszająca decyzję o reorganizacji wytworzyła się pod koniec lat sześćdziesiątych w znanym koncernie naftowym British Petroleum. Koncern był już wówczas potężną organizacją prowadzącą swoje interesy w różnych rejonach świata (m.in. w Stanach Zjednoczonych i Iraku). Jednocześnie większość podstawowych decyzji podejmowana była w jego londyńskiej centrali. Chociaż posługiwano się nowoczesnymi metodami planowania, to i tak centrala była przeciążona nadmiarem działań koordynacyjnych. Zastępcy prezesa koncernu łączyli funkcje kierowników wielkich działów funkcjonalnych (finansowy, kadrowy itp.) i kierowników odpowiedzialnych za operacje realizowane w różnych regionach świata.

Jak każdy podział, ten też nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się i w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet o „grach z naturą”. Te podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowują się czasem jak „władza” (np. monopoliści). Z opinią publiczną można grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę” itd. Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:

„Gracza trudno oceniać w kategoriach tradycyjnej moralności […], ma on tendencję do antybigotyzmu, antyideologiczności i liberalizmu. Wierzy, że każdy, kto jest dobry, powinien być dopuszczony do gry niezależnie od rasy, płci, religii itp. Nie jest wrogo nastawiony do świata. Zawiść i mściwość znaczą, że człowiek sam pokazuje się jako przegrany.

Toyoda osobiście i w szczegółach nadzorował realizację tej strategii. W latach 1993 i 1994 osiągnięto niemal wszystkie założone cele. Ponadto Toyoda objął zaszczytną, ale trudną i wymagającą wielkiego wysiłku, funkcję prezydenta Japońskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów. W styczniu 1995 roku wziął udział w Światowym Forum Samochodowym w Szwajcarii, a w lutym przeprowadził poważne negocjacje z rządem chińskim.

Obok Kursenmaklera istnieją jeszcze „wolni maklerzy”. Jedni i drudzy zajmują się pośrednictwem w obrocie papierami wartościowymi, choć mogą także dokonywać transakcji na własny rachunek. Ich dochodami jest prowizja liczona od wysokości obrotu. Mogą oni dokonywać transakcji kupna-sprzedaży wyłącznie na swój własny rachunek, transakcje jednak na rzecz ich klientów mają pierwszeństwo. Między Kursenmakferem a „wolnym maklerem” jest jednak ogromna różnica, wynikająca z pewnych szczególnych obowiązków spoczywających na tym pierwszym.

Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje, pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego konkretnego przeznaczenia (m.in. poprzez lekturę). Z tego punktu widzenia dzień prezesa Sęka trudno uznać za wzorcowy. Na zastanowienie i refleksję mógł on bowiem poświęcić jedynie czas jazdy samochodem (co nie jest bezpieczne, gdy się samemu prowadzi) i kilkanaście minut przed wyjazdem z biura na sesję rady miejskiej. Wezwania do oszczędzania własnego czasu rzadko który menedżer wprowadza w życie. Presja bieżących zajęć jest zbyt silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje więc czas wolny, weekendy, wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, że „zarządzanie jest nigdy nie kończącą się pracą” i z reguły odbija się niekorzystnie na życiu osobistym zarządzających.

Najważniejszą sprawą były umiejętności w dziedzinie marketingu. Ich „nosicielem” w „Automatyce” był inżynier Seńko. To, że Sęk zatrudniał go i współpracował z nim, mimo że go nie lubił, świadczy szczególnie korzystnie