Blog Archives

W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otoczenia organizacji, segment gra. Tworzą go najróżniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one dysponują. Wchodzą więc w najróżniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje, bacząc pilnie na to, by wymiana była dla nich opłacalna. W tej partnerskiej grze musi być ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale również odrębne. Muszą je nieustannie rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły gry. Partnera można ..ograć”, ale nie wolno zniszczyć. Można być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier.

D4 – przyjmujemy założenie jak wyżej i ustalamy cenę niską,

D5 – produkty wprowadzamy zakładając pojawienie się konkurencji, ustalamy cenę wysoką i przewidujemy, że konkurent zrobi podobnie (też ustali na swój produkt cenę wysoką),

Najpierw poprosił Pawłowską. Szefowa kadr przygotowywała na życzenie szefa pierwszy w firmie „Strategiczny Program Rozwoju Potencjału Społecznego” i przynajmniej raz na tydzień przychodziła konsultować jego kluczowe elementy. Tym razem chodziło o wysokość budżetu na szkolenie pracowników w najbliższych latach. Obecnie na szkolenia przeznaczano niecałe 2% obrotów rocznie. Pawłowska uważała za konieczne zwiększenie nakładów na ten cel, szczególnie na szkolenie majstrów i średniego dozoru technicznego. Sęk zaproponował jej przygotowanie kilku wariantów programu przy różnej wysokości nakładów. Stwierdził jednak równocześnie, że konieczne jest zaproponowanie mierników efektywności tych nakładów.

Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną konstrukcję. Są wśród nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych. Są one najczęściej związane ze zdobywaniem nowych rynków, wyznaczaniem kierunków badań nad nowymi produktami i technologiami, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych itd.

Strategię „Automatyki”, będącą podstawowym dorobkiem jego samego i jego „drużyny”, przedstawił Sęk w wywiadzie radiowym. Celem jest odzyskanie pozycji lidera, którą firma zajmowała w latach siedemdziesiątych. Strategia polega na aktywnej penetracji rynku, restrukturyzacji firmy, poprawie jakości i sojuszach strategicznych.

Rozumowanie naszego decydenta można przedstawić w postaci następującego schematu zwanego drzewem decyzyjnym (rys. 1.4). Łączne prawdopodobieństwo pojawienia się każdego wariantu od D5 do Dl3 będzie iloczynem prawdopodobieństwa pojawienia się produktu konkurencyjnego i prawdopodobieństwa zachowania cenowego konkurenta. Stąd kolejno będą one następujące: D5 – 0,21, D6 – 0,35, D7 – 0,14, D8 – 0,14, D9 – 0,35, D10 – 0,21, Dl 1 – 0,07, D12 – 0,14, Dl 3 – 0,49.

Pełnienie roli reprezentacyjnej polega na pewnych funkcjach ceremonialnych, które służą tworzeniu właściwego klimatu kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowaniu pozytywnego obrazu firmy i jej szefa, 18 maja 1995 roku Henryk Sęk dwukrotnie wystąpił w tej roli: odbywając kurtuazyjne spotkanie z dyrektorem słowackiej cukrowni oraz uczestnicząc w uroczystej sesji rady miejskiej w N. W obydwu przypadkach działania Sęka skierowane były na zewnątrz firmy. Rola reprezentacyjna może jednak dotyczyć także i jej wnętrza, wtedy na przykład, gdy szef uczestniczy w uroczystych spotkaniach pracowników, przyjmuje zaproszenie na ślub lub chrzciny albo dokonuje uroczystego otwarcia jakiegoś nowego obiektu.

Stosunki z bankami i ewentualnie innymi dostawcami kapitału (inwestorami, partnerami) to domena Malinowskiego – dyrektora finansowego „Automatyki”. Także i w tej dziedzinie w szczególnie ważnych sprawach Sęk wkracza osobiście. Świadczy o tym chociażby umówione spotkanie z prezesem PBK.

Coraz ważniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko ekologiczne. Dzieje się tak dlatego, że zmiany zachodzące w tym środowisku utrudniają niektórym organizacjom prowadzenie ich dotychczasowej działalności (przemysłowe zanieczyszczenie gleb pogarsza jakość produktów żywnościowych, zanieczyszczenie powietrza utrudnia dotrzymywanie wymaganych standardów czystości zanieczyszczenie łowisk może być przyczyną bankructwa firm połowowych itd.). Ale nie tylko – rosną skutki pośrednie pogarszania się jakości środowiska: zły stan zdrowia ludzi zamieszkujących regiony ekologiczne zdegradowane odbija się na ich sprawności zawodowej, produktywności itp. Świadomość, że środowisko naturalne jest wspólną wartością, której ochrona leży bezpośrednio w interesie wszystkich ludzi i organizacji, staje się coraz powszechniejsza.

Profesjonalistą nie zostaje się tylko z racji specjalistycznego wykształcenia profesjonalista nie zadowala się tym, że coś wie. Szczyci się tym, że umie coś robić dobrze, fachowo, według sprawdzonych reguł i procedur.

Struktury tego typu nazywa się powszechnie dywizjonalnymi, zaś przedsiębiorstwa je tworzące – samodzielnymi oddziałami lub dywizjami. Takie struktury dominują w organizacjach bardzo dużych i złożonych (korporacjach), zatrudniających dziesiątki, a nawet setki tysięcy pracowników.

Proces wytwarzania rozpoczyna się od wy topu odpowiedniej masy szklanej w piecach obsługiwanych przez wytapiaczy. Bezpośrednio z pieca małe dawki płynnej masy pobierane są przez robotników, którzy przy pomocy długich dmuchaw, przytkniętych do ust, formują szklane baloniki. W czasie trwania tej operacji masa szklana częściowo zastyga. Musi być zatem znów rozgrzana w piecu. W tym celu wydmuchany balonik przekazywany jest na następne stanowisko pracy, gdzie ponownie się go rozgrzewa. Po chwili balonik przekazywany jest dalej – w ręce formierza, który przy użyciu specjalnej, przystosowanej do danego wzoru, formy nadaje mu pożądany kształt. Jeśli kształt ten jest bardziej skomplikowany, operacje rozgrzewania i formowania powtarzane są kilkakrotnie na kolejnych stanowiskach. Proces formowania kończy się ostatecznym retuszem i gotowy wyrób układany jest na specjalnej palecie, która po zapełnieniu wędruje do pieca (ale już innego typu). Dopiero tutaj wyroby uzyskują właściwą twardość i barwę. Transportem palet zajmują się robotnicy obsługujący specjalne wózki, zaś rozgrzewaniem pieców wypalających wyroby i nadzorem procesu wypalania – inni fachowcy. Kolejne operacje to schładzanie wyrobów po wypaleniu, układanie ich na inne palety, kontrola techniczna jakości wyrobów i transport do magazynu wyrobów gotowych.

Równocześnie następuje spadek obrotów papierami wartościowymi. Administracyjna kampania antyspekulacyjna skłania kupców do ostrożności. Zaczyna się więc trwająca prawie dziesięciolecie gra między kupcami a administracją państwową o niezbędną wolność ekonomiczną i odpowiadające realiom gospodarczym zasady prawa. Dwukrotna próba wprowadzenia nowelizacji prawa giełdowego kończy się fiaskiem. Przyczyną jest upór rządu w odrzucaniu rzeczowych sugestii kupieckich.