Chociaż przedstawiciele urzędu nie brali udziału w pracach nad projektem nowej struktury, to na co dzień prowadzili intensywną grę ojej kształt i własne interesy. Projekt stawał się bardziej efektem tych gier, niż funkcją celów organizacji. Prace przedłużały się, a niepewność związana z kształtem struktury owocowała spadkiem sprawności funkcjonowania urzędu. Niektórzy pracownicy wyszukiwali sobie nowe zajęcia i odchodzili. Na ich miejsce przychodzili nowi, z reguły dość przypadkowi. Nie wiadomo było, kto prowadzi politykę kadrową, ani jakich pracowników będzie potrzebowała gmina w nowej strukturze.

Monitoring (istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji. Dlatego Sęk zabiegał o spotkanie z wiceministrem dlatego uważnie wsłuchiwał się w wypowiedzi Mościckiego, członka zarządu regionu „Solidarności” dlatego wreszcie Brodzki starał się uzyskać nieoficjalnym kanałem informacje na temat wyniku przetargu. Monitoringowi wnętrza organizacji służą zarówno opisane wyżej zestawy wskaźników, jak i częste rozmowy i spotkania z ludźmi, pozwalające wsłuchać się w to, co wymyka się wskaźnikom i sprawozdawczości. Temu celowi służą codzienne wizyty Sęka w halach fabrycznych i częste nieformalne rozmowy z pracownikami. Tworzywem zarządzania jest informacja. Kierownictwo organizacji musi być tak dobrze poinformowane, jak to tylko możliwe. Monitoring służy właśnie pozyskiwaniu informacji.

Proces formalizacji zasad i organizacji giełdy następuje dopiero wraz z likwidacją starych struktur handlu i przemysłu. Z początkiem XIX wieku pojawia się szereg aktów prawnych prowadzących do pełnej wolności handlu i rzemiosła, ujętego jeszcze niedawno w surowe rygory prawa cechowego. Wolność gospodarcza stwarza jednocześnie całkiem inną sytuację w zakresie regulacji życia ekonomicznego. Prawo zwyczajowe jest eliminowane dla utorowania drogi nowym trendom gospodarczym. One same jednak nie mogą być zawieszone w powietrzu. Uprawnienia i obowiązki w zakresie egzekwowania należności i formułowania wiarygodnych umów muszą być na nowo określone. W 1805 r. rząd kompleksowo formułuje zasady funkcjonowania giełdy i jej organizację. Staje się ona wydzieloną, w ramach jeszcze istniejącej organizacji kupiectwa, organizacją. Na czele giełdy stoi zarząd, składający się z 4 osób wybieranych przez kupców działających na giełdzie. Ważne zmiany instytucjonalne występują również w bezpośrednim otoczeniu giełd kupieckich, powstaje Stowarzyszenie Kupiectwa w Berlinie, zarządzane jest wybieralną radą „starszych”. Od samego początku obiektem jej największego zainteresowania jest giełda, która otrzymuje w 1825 r. nowy, wypracowany przy jej udziale statut.

Szefowie ponoszą więc odpowiedzialność za poziom poinformowania, umiejętności i zaangażowania swoich pracowników. Odpowiedzialność ta jest tym większa, że szeregowi pracownicy muszą coraz częściej podejmować ważne dla firmy decyzje. Zarządzanie powinno pośrednio zapewnić, by większość tych decyzji dobrze służyła organizacji. Podstawowe decyzje „zarządcze” wiążą się z:

Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, w jednej ze swoich prac (Drucker, 1988, s. 75-76) wyróżnia siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie, które przedstawiamy poniżej.

Każda organizacja ma swoją dłuższą lub krótszą historię: została kiedyś celowo utworzona („narodziła się”), ulega przekształceniom, rozwija się lub upada.

Podsystem techniczny to nie tylko urządzenia, technologie i organizacja produkcji, czemu poświęcamy rozdział VI. Używając tutaj pojęcia „podsystem techniczny”, nawiązujemy do pierwotnego znaczenia słowa techne, które w języku łacińskim określało sposób, sztukę robienia czegoś. Podsystem techniczny organizacji jest to zbiór ogólnych i szczegółowych sposobów, technik oraz narzędzi służących realizacji organizacyjnych zadań. Sposoby określają działania, jakie powinny być podjęte dla wykonania zadań, porządkują je i wiążą między sobą. Mogą być wypracowane przez samą organizację lub zapożyczone/narzucone z zewnątrz. Różny może być stopień ich szczegółowości, sztywności (niezmienności), obligatoryjności (obowiązku stosowania) i formalizacji.

Kilka lat temu, gdy budowano nowe kurniki, potrzebna była ziemia do obsypania fundamentów. Można ją było bardzo tanio, choć nieformalnie, kupić od kierowców ciężarówek, którzy niepotrzebną ziemię z pobliskiej budowy wysypywali gdzieś niedaleko. Księgowy jednak nie zaakceptował tego, ponieważ wydatków tych nie mógłby zaksięgować. W dodatku, zgodnie z prawem, ziemi tej nie można było odkupić z budowy, bo tam z kolei nie wiedziano, jak to zaksięgować. (Wykopywana ziemia była własnością państwa, można ją było wyrzucić, ale nie sprzedać.) W rezultacie spółdzielnia – zgodnie z prawem – ładowała ją na wysypisku i przewoziła własnym transportem.

Henryk Sęk niechętnie mówił o swoich zasadach: „Moje wartościowanie jest chyba dość typowe dla mego pokolenia dzisiejszych czterdziesto- i trzydziestolatków z solidnym inżynierskim wykształceniem, którzy nie chcieli wyjechać z Polski, ale próbowali i próbują ją zmienić na lepsze, nie zapominając przy tym bynajmniej o własnym interesie i własnych rodzinach”. „Uważałem, że trzeba ratować „Automatykę”, że to jakieś nasze wspólne dobro”. „Na tyle, na ile jest to ekonomicznie uzasadnione, starałem się zapewnić ludziom pracę”. „Nie znoszę działań pozornych, na pokaz, mieliśmy ich aż nadto w PRL-u. Cenię solidność i konkretne, wymierne w pieniądzu wyniki pracy”.

Sytuacje decyzyjne, pojawiające się w podsystemie społecznym organizacji, związane są z szeroko pojmowaną gospodarką „zasobem ludzkim” i rozwiązywaniem konfliktów społecznych. W procesach decyzyjnych kształtowane są ogólne zasady selekcji kandydatów do pracy, wynagradzania i awansowania, prowadzenia negocjacji w przypadku sporów zbiorowych itp.

Totsuro Toyoda został prezesem Toyoty w sierpniu 1992 roku w wieku 63 lat. Japonia była wówczas na dnie recesji. Kurs jedna w stosunku do dolara szybko rósł, obniżając opłacalność eksportu na najważniejszy dla japońskiego przemysłu samochodowego rynek amerykański. Chrysler właśnie zdobył pierwszeństwo jako najtańszy na świecie producent samochodów wyprzedzając Toyotę. W 1993 roku Chrysler zrealizował na jednym sprzedanym samochodzie zysk 828 dolarów, a Toyota jedynie 35W tej dramatycznej sytuacji Toyoda podjął szybkie i zdecydowane działania. Strategia odpowiedzi na kryzys była gotowa na początku 1993 roku. Obejmowała ona między innymi:

Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym, utrzymania ciągłości funkcji zarządzania i spełniających ją organów jest to, by istniał wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania (organizacja lub jej część) i by elementy tego obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten speł- niony jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowania celów i powodowania ich realizacji. W przypadku przedsiębiorstwa chodzi tu

Sprawą otwartą pozostaje skład zespołu zarządzającego. Czy można ograniczyć do „naczelnego kierownictwa” grono najbliższych współpracowników szefa? Wydaje się, że we współczesnych przedsiębiorstwach i innych organizacjach grono to staje się coraz szersze i coraz liczniejsze. Szybkie, elastyczne i adekwatne reakcje na zmieniające się sytuacje konkurencyjne wymagają, by ważne decyzje podejmowane były na stosunkowo niskich szczeblach. Dla ilustracji tej tezy podać można przykład dealera dewizowego, który w imieniu firmy i jej zasobami prowadzi operacje na światowym rynku dewizowym. Decyzje tego zupełnie szeregowego pracownika podjęte w ciągu jednego dnia mogą mieć pozytywne lub negatywne następstwa finansowe znacznie przekraczające roczny wynik finansowy firmy. Podobnie szef jednego z wielu laboratoriów badawczych firmy farmaceutycznej decydując, jakie badania kontynuować, a jakich zaprzestać, wyznacza przyszłość firmy w większym stopniu aniżeli strategiczne decyzje jej naczelnego kierownictwa, usytuowanego w hierarchii o kilka lub kilkanaście szczebli ponad nim. Podobnie rzecz się ma i w „Automatyce”. To szeregowi pracownicy działu zaopatrzenia nie zadbali należycie o terminowe przygotowanie potrzebnych do realizacji ważnego zamówienia surowców i materiałów.