Category Rynek Finansowy

Nieformalne grupy społeczne powstające na bazie więzi wzajemnej (osobistej) atrakcyjności są najczęściej grupami małymi, co najwyżej kilkunastoosobowymi. Ludzie łączą się w nie w wyniku odkrycia jakiejś wspólnoty zainteresowań (np. miłośnicy wspinaczki wysokogórskiej, zapaleni wędkarze, amatorzy tańca towarzyskiego), wspólnoty poglądów politycznych czy religijnych, wspólnoty kulturowej (np. pracownicy wywodzący się ze środowiska wiejskiego), wspólnoty miejsca zamieszkania.

Najbardziej znaczącym okresem kształtowania się jego osobowości wynalazcy była szkoła średnia, w której stosowano heurystyczną metodę nauczania. Zamiast wkuwania różnych formułek uczniowie samodzielnie rozwiązywali stawiane im problemy. Badali różne zjawiska i interpretowali je w znakomicie wyposażonych laboratoriach. (Zauważmy, że działo się to w Anglii w końcu ubiegłego wieku). Była to szkoła nietypowa – nie uznawała żadnych egzaminów i kończący ją uczniowie musieli zdawać maturę gdzie indziej. Często, niestety, oblewali ją i taki też los spotka! Wallisa. Wyznał później: „Nie umiałem niczego oprócz samodzielnego myślenia. Potrafiłem natomiast zmagać się z postawionym mi problemem tak długo, aż go rozwiązałem”. Pozostało mu to do końca życia.

Grupy strategiczne świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej organizacyjnej pozycji. Są zwykle pod wieloma względami uprzywilejowane, ale jednocześnie nie w pełni zadowolone ze swojego statusu. Mogą to być młodzi, dynamiczni kierownicy średnich szczebli, którzy, czując się nadmiernie ograniczeni przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie. Rolę grupy strategicznej może przyjąć grupa sztabowców, którzy z racji swojej specjalistycznej wiedzy mają wysokie dochody i prestiż społeczny, ale jednocześnie dotkliwie odczuwają brak uprawnień decyzyjnych. Grupy te mają największą łatwość wypracowania strategii działania, nawiązywania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera. Łatwiej jest im negocjować swoje interesy z kierownictwem, a w sytuacji kryzysów – skutecznie obalać dotychczasową władzę.

Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

W kikuminutowej wypowiedzi Sęk zdołał zaprezentować swoją firmę słuchaczom. Mówił o jej dominującej przed 1989 rokiem pozycji na krajowym

W przypadku ceny wysokiej można ponieść stratę w wysokości 40 min wówczas, gdy pojawi się produkt konkurencyjny, a jego producent ustali na niego niską cenę. Co prawda prawdopodobieństwo zaistnienia takiego przypadku jest stosunkowo niskie (0,14), ale nie można go wykluczyć.

W trakcie swojej pracy menedżerowie odwołują się do pomocy konsultantów, doradców, ekspertów, korzystają ze specjalistycznych analiz i wyników badań (zarówno takich, które sami zlecili, jak i takich, które prowadzone były niezależnie). Ogromnym uproszczeniem byłoby przypuszczenie, że zwalnia ich to z obowiązku samodzielnego myślenia i dobrego rozeznania w przedmiocie ekspertyz czy opinii fachowców. Umiejętność formułowania pytań i rozumienia odpowiedzi oraz identyfikowania w powodzi informacji spraw najważniejszych wymaga zarówno wiedzy, jak i mądrości, intuicji, doświadczenia. Nie musi to być wiedza szczegółowa, musi jednak umożliwiać zrozumienie podstawowych przesłanek rozumowania ekspertów oraz związku między tymi przesłankami a prezentowanymi przez nich wnioskami. Inaczej powstaje zagrożenie manipulacji działań kierownictwa przez ekspertów w ich interesie (czyli nieformalnego przejęcia przez nich władzy w organizacji) względnie zmarnowania niemałych nakładów na doradztwo.

Na organizację oddziałuje on celowo i świadomie, sam jednocześnie poddając się w niewielkim stopniu lub wcale oddziaływaniom z jej strony. Władza dla współczesnych organizacji to przede wszystkim państwo stanowiące prawa i egzekwujące ich stosowanie. Ono uwzględnia interesy organizacji, ale nie nimi głównie się kieruje. Organizacje nie zawsze są w stanie przewidzieć decyzje parlamentów, rządów i administracji państwowej, ale z reguły muszą się im podporządkować. Władza dysponuje przymusem i sankcjami. Wydaje nakazy, zakazy i usiała normy postępowania. Zasady opodatkowania, stawki celne, stopa refinansowa, zakazy lub ograniczenia transferu zysków, dopuszczalne normy emisji zanieczyszczeń środowiska to tylko przykłady władczych oddziaływań państwa.

Sytuacja wymuszająca decyzję o reorganizacji wytworzyła się pod koniec lat sześćdziesiątych w znanym koncernie naftowym British Petroleum. Koncern był już wówczas potężną organizacją prowadzącą swoje interesy w różnych rejonach świata (m.in. w Stanach Zjednoczonych i Iraku). Jednocześnie większość podstawowych decyzji podejmowana była w jego londyńskiej centrali. Chociaż posługiwano się nowoczesnymi metodami planowania, to i tak centrala była przeciążona nadmiarem działań koordynacyjnych. Zastępcy prezesa koncernu łączyli funkcje kierowników wielkich działów funkcjonalnych (finansowy, kadrowy itp.) i kierowników odpowiedzialnych za operacje realizowane w różnych regionach świata.

Jak każdy podział, ten też nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się i w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet o „grach z naturą”. Te podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowują się czasem jak „władza” (np. monopoliści). Z opinią publiczną można grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę” itd. Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:

„Gracza trudno oceniać w kategoriach tradycyjnej moralności […], ma on tendencję do antybigotyzmu, antyideologiczności i liberalizmu. Wierzy, że każdy, kto jest dobry, powinien być dopuszczony do gry niezależnie od rasy, płci, religii itp. Nie jest wrogo nastawiony do świata. Zawiść i mściwość znaczą, że człowiek sam pokazuje się jako przegrany.

Toyoda osobiście i w szczegółach nadzorował realizację tej strategii. W latach 1993 i 1994 osiągnięto niemal wszystkie założone cele. Ponadto Toyoda objął zaszczytną, ale trudną i wymagającą wielkiego wysiłku, funkcję prezydenta Japońskiego Stowarzyszenia Producentów Samochodów. W styczniu 1995 roku wziął udział w Światowym Forum Samochodowym w Szwajcarii, a w lutym przeprowadził poważne negocjacje z rządem chińskim.

Obok Kursenmaklera istnieją jeszcze „wolni maklerzy”. Jedni i drudzy zajmują się pośrednictwem w obrocie papierami wartościowymi, choć mogą także dokonywać transakcji na własny rachunek. Ich dochodami jest prowizja liczona od wysokości obrotu. Mogą oni dokonywać transakcji kupna-sprzedaży wyłącznie na swój własny rachunek, transakcje jednak na rzecz ich klientów mają pierwszeństwo. Między Kursenmakferem a „wolnym maklerem” jest jednak ogromna różnica, wynikająca z pewnych szczególnych obowiązków spoczywających na tym pierwszym.