Category Rynek Finansowy

W związku z niełatwą sytuacją finansową firmy i drogim kredytem kierownictwo musiało nauczyć się analizy i kontroli przepływów finansowych. Przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa i perspektywy prywatyzacji poprzez udział w Programie Powszechnej Prywatyzacji, zmusiły do poznania kategorii prawnych gospodarki rynkowej.

Koniec wielkiego kryzysu nie przynosi uspokojenia. W 1931 r. dochodzi do kolejnego, trzeciego już w tak krótkim czasie, głębokiego załamania niemieckiego systemu bankowego. Wywołane zostało przez zakłócenia płynności płatniczej wielkiego Darmstaedter Bank, powodując łańcuch perturbacji płatniczych w całych Niemczech. W związku z tą sytuacją giełda zostaje zamknięta, otworzono ją po miesiącu, jak się jednak okazuje – na krótko. Zaraz potem następuje kryzys funta szterlinga, prowadzący do załamania ogólnoeuropejskiego rynku walutowego. Znowu, prawie przez rok, giełda jest zamknięta. Najsilniejszym jednak ciosem jest wprowadzona przez rząd faszystowski reforma w 1934 r.

Państwo występuje również w charakterze inwestora przeznaczając środki budżetowe na realizację wybranych przedsięwzięć w sferze produkcji, szkolnictwa, ochrony zdrowia, opieki społecznej, transportu, łączności itp. Może to robić powołując państwowe przedsiębiorstwa lub uzupełniając ze środków budżetowych niedostateczne środki własne firm prywatnych lub spółdzielczych realizujących preferowane przez państwo cele i zadania. Państwo może też inwestować środki budżetowe w zakupy przedsiębiorstw lub ich części oraz zakupy akcji spółek.

Zjawisko „odrywania się” organizacji od swej pierwotnej funkcji określane jest w literaturze organizacyjnej mianem autonomizacji celów. Uważa się je zwykle za zjawisko patologiczne. Jeśli nawet tak ocenia to jej otoczenie, to z punktu widzenia samej organizacji jest to z reguły „zdrowe” dążenie do obrony własnych interesów. Interesy te organizacje odkrywają pod postacią różnych szans i zagrożeń, pierwsze – starają się wykorzystać, drugie – zneutralizować. Zarzucanie przedsiębiorstwom, że gonią za zyskiem, czy szpitalom, że walczą o swój budżet, jest nieporozumieniem. Tylko bowiem ta organizacja, która umie odkryć i realizować własne interesy, może dobrze pełnić swoje zewnętrzne funkcje i realizować interes społeczny.

Kiedy po przemianach politycznych pojawił się problem prywatyzacji polskich przedsiębiorstw państwowych, okazało się, że jest on jednym z nielicznych u nas specjalistów, którzy wiedzą, jak „robiono to” w innych krajach (np. Wielkiej Brytanii i Francji). Dzięki temu szybko znalazł się w gronie specjalistów urzędu Pełnomocnika Rządu ds. Prywatyzacji. Choć urząd ten był quasi ministerstwem (później został zresztą w ministerstwo przekształcony), to jednak zatrudnieni w nim specjaliści (prawnicy, finansiści, bankowcy, ekonomiści) czuli się głównie profesjonalistami, nie zaś urzędnikami czy politykami. Zespół przybrał charakter sztabowej komórki rządu mającej za zadanie przygotowanie racjonalnej, opartej na sprawdzonych gdzie indziej wzorcach, procedury prywatyzowania polskich przedsiębiorstw. Polityczna strona procesu prywatyzacji, podobnie jak społeczny odbiór tego co robią, były dla nich sprawami drugorzędnymi.

Jego zdaniem „żaden wielki wynalazek nie powstał w rezultacie pracy jakiejś komisji. Wynalazek jest zawsze wynikiem twórczości jednostki” [Whitfield, 1979, s. 206], Jednak i on potrzebował innych ludzi, zwłaszcza wówczas, gdy trzeba się było przebić ze swoim pomysłem do wpływowych osób i instytucji. Bez poparcia odpowiednich instytucji nie byłby w stanie żadnego ze swych wynalazków urzeczywistnić (może poza wynalezioną przez siebie lekką metalową kulą dla inwalidów po chorobie Heinego-Medina).

Najważniejszymi zewnętrznymi partnerami firmy są jej klienci, dostawcy, finansiści oraz administracja różnych szczebli. Jeden człowiek nie jest oczywiście w stanie „obsłużyć” tych wszystkich ważnych dla firmy relacji.

W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otoczenia organizacji, segment gra. Tworzą go najróżniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one dysponują. Wchodzą więc w najróżniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje, bacząc pilnie na to, by wymiana była dla nich opłacalna. W tej partnerskiej grze musi być ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale również odrębne. Muszą je nieustannie rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły gry. Partnera można ..ograć”, ale nie wolno zniszczyć. Można być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier.

D4 – przyjmujemy założenie jak wyżej i ustalamy cenę niską,

D5 – produkty wprowadzamy zakładając pojawienie się konkurencji, ustalamy cenę wysoką i przewidujemy, że konkurent zrobi podobnie (też ustali na swój produkt cenę wysoką),

Najpierw poprosił Pawłowską. Szefowa kadr przygotowywała na życzenie szefa pierwszy w firmie „Strategiczny Program Rozwoju Potencjału Społecznego” i przynajmniej raz na tydzień przychodziła konsultować jego kluczowe elementy. Tym razem chodziło o wysokość budżetu na szkolenie pracowników w najbliższych latach. Obecnie na szkolenia przeznaczano niecałe 2% obrotów rocznie. Pawłowska uważała za konieczne zwiększenie nakładów na ten cel, szczególnie na szkolenie majstrów i średniego dozoru technicznego. Sęk zaproponował jej przygotowanie kilku wariantów programu przy różnej wysokości nakładów. Stwierdził jednak równocześnie, że konieczne jest zaproponowanie mierników efektywności tych nakładów.

Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną konstrukcję. Są wśród nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych. Są one najczęściej związane ze zdobywaniem nowych rynków, wyznaczaniem kierunków badań nad nowymi produktami i technologiami, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych itd.

Strategię „Automatyki”, będącą podstawowym dorobkiem jego samego i jego „drużyny”, przedstawił Sęk w wywiadzie radiowym. Celem jest odzyskanie pozycji lidera, którą firma zajmowała w latach siedemdziesiątych. Strategia polega na aktywnej penetracji rynku, restrukturyzacji firmy, poprawie jakości i sojuszach strategicznych.

Rozumowanie naszego decydenta można przedstawić w postaci następującego schematu zwanego drzewem decyzyjnym (rys. 1.4). Łączne prawdopodobieństwo pojawienia się każdego wariantu od D5 do Dl3 będzie iloczynem prawdopodobieństwa pojawienia się produktu konkurencyjnego i prawdopodobieństwa zachowania cenowego konkurenta. Stąd kolejno będą one następujące: D5 – 0,21, D6 – 0,35, D7 – 0,14, D8 – 0,14, D9 – 0,35, D10 – 0,21, Dl 1 – 0,07, D12 – 0,14, Dl 3 – 0,49.